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会议尽量短些（第1页）

会议尽量短些

讨论会、报告会或者代表会等都是管理者的工作环境，也是管理者的专业，还是他每天开展工作的手段。

当然，这些会议都会占用他的时间。

即使他成功地分析了自己的时间，而且控制了他所能控制的时间，但是他的时间仍然避免不了被占用。

有成效的管理者知道应该从会议中、从报告中或演说中得到什么，也知道它们的目的是什么。

他们会反问自己：“我们为什么要开这样的会议?我们是否要作出决策?是否想要公布什么?是否想弄清楚我们该做什么?”

他们懂得坚持事前周密考虑好会议的目的，要在会议召开之前详细说明报告会的要求或者代表会的组织情况。

而且坚持会议要以作出贡献为目标，因为他们曾经保证过要以贡献为己任的。

有成效的管理者总是在会议一开始就说明会议所要达到的目的和能够作出的贡献的。

他确信会议会达到预期目的。

他绝不允许召集会议只是为了作通知，或者是各人高谈阔论，众说纷纭，变成一个闹市而不可收拾。

即使是为了鼓励想办法和提意见而召开会议，也不应该是仅仅有代表某一方面的意见和想法，而应该是与会的每一个成员都受到激励和挑战。

在会议将要结束时，他会回到会议开始时所谈的目的上来，使会议的结论与原来的宗旨相符合。

要使会议开得有效果，自然还有其他规则。

举例来说，有一条很明显却往往被忽视的规则就是：会议主持者可以听取别人发表重要的意见，或者他不主持会议就可以参加讨论。

但却不可以又主持会议又叽哩哗啦地高谈阔论。

不管什么规则，最根本的一条规则就是从一开始就要把重点放在贡献上面。

重视贡献，可以解决管理者的一个基本问题，那就是常常会遇到一团乱麻似的事务而是非不辨。

重点放在贡献上就可以将事情分出个轻重缓急，理出头绪，还可以找出各种事务之间的关系。

管理者常有的弱点就是依赖他人和机构，对贡献的重视可以使这一弱点变为力量的源泉，因为这就可以创造一个互相协作的集体。

最后，重视贡献还可以对那种囿于机构内部而不联系外部的倾向宣战。

这就引导管理者，特别是最上层的领导，使他们的眼光向上，由内部的努力、工作、关系转向外部，那就是，转向机构的成果。

这使得他要尽一切力量和外界接触，如市场、顾客、病人、社会、政府机关以外的公众等。

总之，重视了贡献，也就是重视了有效性。

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